L’utilité de développer la contract awareness, appelons la « CA » pour la suite, fait l’objet d’un consensus croissant. On connait ses nombreux bénéfices parmi lesquels on peut citer une meilleure maîtrise des risques et opportunités, une bonne compréhension des droits et obligations de chaque partie et in fine une amélioration de la performance (coûts, délais, qualité) du projet.
Cette prise de conscience est une bonne chose mais elle n’est qu’un premier pas. Très vite, la question n’est plus de savoir s’il faut animer une CA mais de savoir ce qui assure que la CA va remplir ces objectifs.
Rappelons d’abord que l’objectif de la CA est de permettre que chacun sache ce qu’il a besoin de savoir du contrat pour la réalisation de ses tâches : ses obligations, celles des partenaires, les limites de prestation, les délais à tenir, le formalisme à suivre dans les échanges, etc…
Pour les projets complexes, par exemple ceux de construction, qui se déroulent typiquement en plusieurs phases bien distinctes et qui impliquent plusieurs équipes avec des compétences et des responsabilités différentes, la question posée alors est la suivante : ne doit-on pas parler DES CAs plutôt que de LA CA ? Pour ma part, je suis persuadé depuis un certain temps qu’une synthèse préparée au démarrage du projet et couvrant tous les sujets n’est pas la meilleure approche. Il y a souvent beaucoup de choses dans un contrat et une telle synthèse :
- oblige à arbitrer entre une simplification trop importante pour rester pertinente et une surabondance de précisions qui dilue les messages clés;
- fait l’impasse sur les différences de profil entre les acteurs du projet ;
- fait perdre le bénéfice de l’expérience qui va se construire au fil du temps au sein des équipes.
N’ayons donc pas peur de préparer non pas une mais plusieurs contract awareness qui bien que construites dans le cadre du même contrat / projet pourront varier tant dans la forme que dans le contenu ! |
Pour illustrer mes propos, je prendrai l’exemple d’un projet de construction d’une centrale électrique tout en sachant que les mêmes logiques s’appliquent à la fabrication sur mesure d’un matériel complexe, de la construction d’un bâtiment technique, d’un équipement de haute technicité ou du développement d’un système de traitement d’informations.
De la signature à la fin de la période de garantie et sous le pilotage de l’équipe de direction de projet, plusieurs équipes vont se succéder pour construire notre centrale mais à des moments et dans des conditions bien différents :
L’équipe de design, parfois impliquée dans la phase de négociation ;
- L’équipe procurement souvent impliquée sur plusieurs projets ;
- L’équipe logistique ;
- L’équipe montage site, mobilisée dans un second temps et faisant souvent appel à des prestataires ;
- L’équipe test et réception, rassemblant des experts parfois très pointus mais concernés par peu d’équipements ; et enfin
- L’équipe O&M impliquée en dernier lieu mais sur une période généralement plus longue.
Toutes ces équipes vont devoir respecter/appliquer le contrat. Comment le contract manager peut-il s’y prendre pour que la connaissance du contrat par toutes ces équipes soit suffisante pour sécuriser le projet ?
Comme évoqué précédemment, une pratique souvent constatée est de préparer une synthèse de toutes les clauses du contrat, depuis les conditions d’entrée en vigueur jusqu’à la réception finale, en passant par les termes de paiement mais aussi les délais de notification, notamment en cas d’avarie transport.
Si une telle synthèse (parfois surnommée « la Bible ») présente un intérêt évident pour ceux qui vont piloter le projet dans son intégralité (directeur de projet, responsable financier), on se rend vite compte que l’intégralité du contenu du contrat contient n’intéresse pas toutes les autres équipes de la même façon et au même moment.
Par exemple, les clauses régissant les modalités de soumission et d’approbation des plans doivent être parfaitement connues par les équipes de design, mais pas forcément par les responsables transport…
Les modalités d’amortissement des garanties bancaires intéressent le contrôleur du contrat / projet mais pas le responsable HSE du site.
Et comme il en va de même pour un grand nombre des clauses contractuelles, on peut dire sans risque de se tromper que rares sont ceux qui ont besoin de connaître plus de la moitié de ce que dit le contrat et donc que mettre en œuvre une unique CA exhaustive n’est pas la solution la plus pertinente.
Certains craindront que préparer et animer plusieurs CAs n’entraine une surcharge de travail pour le contract manager. Je ne le pense pas car cette approche sera aussi une opportunité de démultiplier un moment d’interactions entre le contract manager et l’équipe (les équipes devrais-je dire). Autrement dit, des instants qui reconcentrent de façon préventive l’équipe sur les enjeux contractuels, la stratégie de gestion du contrat vis-à-vis de l’autre partie ou encore le réalignement des rôles de chacun.
Au-delà de la répartition des tâches, d’autres facteurs vont influencer l’appropriation de la CA par les différents acteurs du projet :
- La durée de leur mission ;
- La phase du projet pendant laquelle se déroule leur mission ;
- La localisation de leur mission ;
- Le profil des personnes en charge.
La durée de la mission.
Suivant les tâches, elle peut varier de plusieurs mois ou années à quelques semaines.
Si les missions les plus courtes ne sont pas nécessairement celles qui génèrent le moins de risques ou d’opportunités, il reste cependant qu’en général plus la durée (prévue) d’une mission est courte, plus la période d’appropriation des données du projet est, elle aussi, courte. La CA doit être efficace et quand la disponibilité des équipes est limitée, cela passera parfois par une simplification des messages qui se focaliseront sur l’essentiel.
La phase du projet
Rejoindre un projet à son démarrage (design), en cours de route (montage) ou à la fin (tests et réception) modifie parfois totalement la perception des enjeux contractuels. Les clauses relatives à la tenue du planning n’ont pas la même acuité si on démarre un projet avec une marge (“float”) conséquente ou si on « hérite » d’une situation avec de nombreux retards constatés (complainte récurrente des équipes d’installation et commissioning).
La CA devra donc tenir compte de ce que les équipes ont déjà pu constater et cela vaut aussi quand un membre de l’équipe est remplacé. Le nouvel entrant devrait bénéficier de l’expérience acquise avant son arrivée.
La localisation de la mission
Dès lors que le projet va, parallèlement ou consécutivement, se dérouler dans des lieux différents, de nouvelles contraintes apparaissent. Ce n’est évidemment pas la même chose de réaliser une présentation de sa CA en présentiel ou via vidéoconférence, de le faire dans la langue de son interlocuteur ou pas. On n’oubliera pas non plus que les équipes sur site ont souvent pour bureau de simples algéco, lieux bruyants peu propices à la concentration et aux échanges.
Evidemment toutes ces contraintes peuvent s’additionner et nuire à la perception des messages du contract manager. Cela aussi peut amener à cibler les messages, se focaliser sur l’essentiel, adopter le langage ou l’illustration qui seront le mieux perçus par l’auditoire.
Les contraintes de localisation peuvent parfois aussi concerner certaines équipes rassemblées dans un centre de compétences lointain (par exemple les fonctions telles que finance, design ou achats centralisées qui en Europe orientale, qui en Inde, qui à Madagascar…).
Le profil des personnes en charge
Toutes les contraintes précédentes ne doivent pas occulter le fait qu’in fine la CA va s’adresser à des personnes dont l’expérience, la sensibilité contractuelle et le rôle doivent être pris en compte elles aussi.
Mon interlocuteur en est-il à son 10eme projet ou fraîchement sorti de son cursus de formation ? Est-il employé dans la société, bien au fait de ses produits, ou un prestataire qui hier travaillait dans un secteur différent ?
Sans rentrer pour autant dans une approche individualisée, la prise en compte du profil de nos interlocuteurs permet de mieux toucher la cible.
Le profil du client
Bien entendu, il faut intégrer dans la CA ce que l’expérience (contrats passés ou premières phases du projet) nous a appris du client. Sans nommer personne ici, on connaît des entreprises dont la stratégie contractuelle nécessite absolument d’être connue et anticipée sous peine mauvaise surprise au moment du décompte final.
On notera enfin que, sur un projet au long cours, l’organisation de plusieurs CAs régulièrement animées permet de rappeler des messages essentiels pour éviter que les écueils, identifiés et évoqués à l’occasion du lancement (tels que des retards ou surcoûts), ne viennent dégrader la performance du contrat / projet.
En conclusion, plus un contrat va se complexifier et plus l’intérêt de réaliser non pas une seule mais plusieurs contract awareness menées à des étapes clés semble évident. Cette approche vient sécuriser le succès du contrat /projet en garantissant la bonne connaissance des termes du contrat par les équipes, mais aussi leur alignement sur les enjeux contractuels tout au long de son exécution.
Auteur : Marc Louet, Consultant en Contract et Claim Management
Tombé dans le monde des projets industriels internationaux il y a 30 ans et dans celui du contract management il y a 20 ans, j’ai pu constater à quel point le contract management s’est imposé pour les donneurs d’ordre, les maÎtres d’oeuvre ou les sous-traitants comme un des facteurs de succès des gros projets que ce soit dans le secteur énergétique, le transport ou les systèmes d’information.
