Longtemps perçus comme évoluant dans des sphères distinctes, contract managers et avocats voient aujourd’hui leurs périmètres dialoguer de plus en plus étroitement. Entre prévention des risques, pilotage contractuel et gestion des différends, leurs rôles s’entrecroisent sans pour autant se confondre.
Afin d’éclairer les liens entre ces pratiques — leurs convergences tout comme leurs lignes de partage — Frédéric Berjot Le Breton, président de l’ICM, a sollicité les avis de deux expertes en la matière, avec toutes deux des parcours distincts : Sabrina Lardjane, à la fois contract manager et avocate, et Charlotte Dufour, avocate et médiatrice spécialisée dans la résolution de différends complexes.
Bien que toutes deux avocates, le timing de leurs interventions diffère sensiblement : là où Sabrina intervient très en amont, au cœur du pilotage contractuel des projets, Charlotte est le plus souvent mobilisée en aval, lorsque le différend est constitué et que les parties approchent du terme de leur relation contractuelle. Deux temporalités, donc, qui façonnent des regards complémentaires : le premier ancré dans l’exécution opérationnelle, le second dans la cristallisation juridique des tensions.
Le Contract Management : discipline juridique ou fonction hybride ?
La nature même du Contract Management alimente encore les débats dans certaines sphères ou entreprises : est-ce une discipline juridique à part entière ou une fonction transversale des projets ?
Sabrina propose une lecture nuancée de cette problématique : « Il est vrai que la question mérite d’être posée, et je l’avais d’ailleurs abordée dans le cadre du premier café débat de l’ICM. On peut en premier lieu relever que le Contract Management s’intéresse à un objet juridique : le contrat. Pour autant cet objet juridique peut être abordé sous bien des angles par des populations non juristes, je pense ici notamment aux acheteurs et aux « opérationnels ». Tous ces acteurs jouent un rôle dans la formation et la vie du contrat, sans être eux-mêmes juristes. Le caractère juridique de l’objet n’est donc pas une condition suffisante pour caractériser la matière juridique.
Aussi, si l’objet existe dans le monde juridique, il traduit en droit avant tout une réalité de faits en cristallisant les engagements pris par les parties. Le contract manager navigue constamment entre le contrat qui porte ces engagements et le réel, il en est le gardien et est également le premier témoin de ses écarts. Cela nécessite des compétences juridiques mais également de fortes compétences opérationnelles et une vision que je qualifierais de stratégique. Partant de là, réduire le Contract Management à la seule discipline juridique ne me semble pas judicieux. La question sous-jacente me paraissant plus fondamentale est la suivante : peut-on faire du Contract Management efficacement sans faire de droit des contrats ? J’ajouterais que la maîtrise juridique n’est pas une condition suffisante pour être contract manager. A mon sens la compétence opérationnelle est une condition nécessaire fondamentale à la pratique du métier. »
Charlotte partage cette perspective d’interface entre deux mondes : « Je rejoins Sabrina. Vu de mon prisme le contract manager a précisément cette fonction de charnière entre l’opérationnel et le juridique. C’est un traducteur et un facilitateur – un médiateur dans mon jargon - qui permet de faire la jonction entre ces deux sphères obéissant chacune à des besoins et contraintes différents. Le contract manager aide les acteurs de la construction à arrêter une position qui intègre les motivations des opérationnels ainsi que celles des juristes, aussi bien que les dimensions stratégiques et commerciales du projet.
En considérant que le Contract Management – ou son absence - a pour vocation de produire des conséquences juridiques, il est possible de conclure qu’il constitue une discipline juridique. Toutefois, le Contract Management ne saurait être réduit à cette seule dimension sans passer à côté de ce qui précisément constitue son intérêt, à savoir opérer la jonction entre l’opérationnel et le juridique. De ce fait, la réciproque est également vraie à mon sens et je ne peux imaginer un Contract Management efficace sans une maîtrise certaine des outils juridiques. »
De ce premier, une première conclusion s’impose néanmoins : le contract manager n’est pas le juriste du projet, même s’il mobilise des outils juridiques au quotidien. Son rôle n’est pas de se substituer à l’avocat ou au conseil juridique, mais d’assurer la cohérence entre les engagements contractuels et la réalité opérationnelle. Il agit donc comme un intégrateur : il traduit le droit dans l’action, sans pour autant incarner la fonction juridique stricto sensu.
Cumuler les deux casquettes : une offre encore rare
Si les interactions sont fortes, le cumul des fonctions demeure peu fréquent. Sabrina en incarne pourtant l’illustration : « Il est vrai que j’ai assez rarement croisé des confrères dans mon cas, ce que j’explique par la spécificité de mon parcours : j’ai été contract manager avant de m’installer comme avocate. J’ai donc un profil opérationnel avec une formation juridique en plus d’être de la profession. Ces conditions ne sont pas exclusives l’une de l’autre. On l’oublie souvent mais il n’y a pas un métier de l’avocat à proprement dit. Les modalités d’exercice sont multiples et procèdent de l’expérience. C’est un métier aux multiples facettes et en constante évolution. »
Charlotte rappelle pour sa part certaines frontières opérationnelles entre les pratiques du Contract Management et celles de l’avocature : « Il est vrai qu’un certain nombre de missions du contract manager sont aussi des missions classiques de l’avocat. Je pense en particulier à l’exercice de monter un dossier de réclamation, ou d’assister le client dans des négociations. Toutefois l’avocat reste extérieur et indépendant, ce n’est pas un salarié du MOA/MOE ou du constructeur. Ainsi il y a certaines missions opérationnelles qu’il n’exécutera pas, telles que l’établissement de la documentation courante, l’archivage des évènements, preuves et écarts ou encore le pilotage et le suivi des livrables. »
Dans sa pratique hybride, Sabrina revendique justement cette continuité entre exécution contractuelle et stratégie de réclamation : « Je rejoins Charlotte sur le caractère indépendant de l’avocat. Pour ma part j’intègre dans mes missions les mêmes activités qu’auparavant et je suis certains projets au fil de l’eau sur les aspects Contract Management en plus de mes activités en Claim Management. Je travaille en étroite collaboration avec les responsables de projet. A titre d’illustration, mon rôle dans le suivi d’exécution implique la vulgarisation et la production des synthèses du contrat à destination des équipes opérationnelles, la détection des écarts, la définition de stratégies contractuelles, les analyses juridico-contractuelles, la rédaction ou la gestion de demandes de rémunération complémentaires ou réclamations, la rédaction d’écrits à portée contractuelle, les négociations... Que faut-il tracer et sous quelle forme ? J’agis en amont sur la data de projet pour éviter les exercices chronophages et insécurisants de réclamations de fin de projet. Dans mes activités de Claim Management je deviens tributaire du niveau de suivi mis en œuvre sur le projet. »
Au fond, ce double positionnement reste encore relativement rare, mais il traduit une évolution très concrète que l’on perçoit aussi dans la pratique des projets. Les frontières ne sont plus étanches : l’opérationnel, la stratégie contractuelle et la gestion des réclamations s’articulent dans une même logique de maîtrise du risque et de la performance. Plus qu’un simple cumul de casquettes, c’est une approche intégrée et mature du projet qui s’impose progressivement, du suivi « au fil de l’eau » jusqu’à l’anticipation des contentieux.
Avantages, limites… et complémentarités
A n’en pas douter, le double positionnement présente des atouts évidents, à commencer par la capacité à délivrer un accompagnement global. Pour Sabrina, « l’avantage le plus évident est celui d’être totalement libre de dispenser des conseils complets, de rédiger des actes (protocoles, avenants, contrats etc..), d’accompagner ses clients y compris sur le plan juridique. Également, la connaissance juridique pointue appliquée à des cas d’espèces différents du fait de la pluralité de clients, fait de l’avocat un redoutable contract manager quand il s’agit de monter des stratégies contractuelles. Je dirais que l’inconvénient principal est l’image véhiculé auprès des acteurs qui peuvent trouver peu lisible ce positionnement.
On perçoit l’avocat comme un être très loin de la réalité “pratique”, enfermé dans un monde juridique au jargon complexe et difficilement accessible aux profanes. Je ne dirais pas que cette réputation est volée, il y a une affection évidente pour les « nonobstant » et autres locutions latines, mais rappelons-nous que le droit est non seulement un héritage historique et qu’il implique également un ensemble de mécanismes logiques dont la métalangue doit être suffisamment précise pour un fonctionnement optimal.
Il n’en reste pas moins que c’est précisément le métier de l’avocat de traduire les faits en droit et de s’assurer de la préservation des intérêts du client, ce qui passe nécessairement par la prise en compte de la réalité du client. Le droit pour le droit en tant qu’objet intellectuel pure déconnecté du réel ne fait pas grand sens pour un avocat. En complément, à moins d’avoir développé une véritable expérience des projets, il sera rare de voir un avocat capable de saisir les enjeux opérationnels et de disposer de la connaissance sectorielle indispensable à la pratique du Contract Management. Cela se forge dans le temps et par l’expérience, de fait un avocat ne bénéficie pas de cette expérience a priori. On en revient à la question sur la nature du Contract Management : la maîtrise juridique ne permet pas à elle seule de pratiquer le Contract Management, la dimension opérationnelle est indispensable. »
Charlotte souligne pour sa part les écarts qui peuvent naître entre stratégie projet et stratégie contentieuse : « Je connais peu d’avocats contract managers. A titre personnel et bien que j’ai l’habitude d’accompagner en qualité de Conseil des MOA/MOE ou constructeurs à tout stade de la cristallisation du différend, je ne m’improvise pas chef de projet. Je préfère travailler en binôme avec les équipes opérationnelles du client et/ou un expert pour apporter une réponse efficace aux demandes du client. Ainsi la question ne se pose tellement en termes d’avantages ou d’inconvénients mais plus en termes de compétences – et de zone d’incompétences.
Également, l’attente du client vis-à-vis d’un contract manager – interne ou externe – ou d’un avocat n’est pas nécessairement la même, en particulier car ces deux acteurs ne sont pas saisis au même niveau de maturité du dossier. Ainsi, il m’arrive régulièrement d’être saisie pour analyser la robustesse d’une réclamation au regard des pièces du dossier. Ce travail intervient en vue d’entamer une négociation ou un processus plus ou moins amiable de résolution des différends. Le contract manager avait pour sa part été saisi bien en amont pendant la vie du projet et a accompagné au mieux le client, mais il était alors soumis à des impératifs parfois différents, notamment commerciaux et non juridiques.
Ainsi un écart peut vite être constaté entre la réponse de l’avocat et celle du contract manager. A titre d’exemple, pendant le cours du projet, afin de ne pas obérer la relation commerciale avec le client et/ou espérer être sélectionné pour des projets futurs, le choix peut être fait de ne réclamer « que du temps » et de demander à ne pas être pénalisé pour le retard pris par le projet. La réclamation est alors émise par le contract manager en se fondant sur la force majeure, ce qui reflète le choix stratégique de l’époque de l’entreprise. Cependant, lorsque le projet est achevé et/ou que la relation est le client est compromise ou encore que l’équilibre financier du projet se révèle en nette défaveur pour le constructeur, ce dernier peut souhaiter désormais ne plus réclamer uniquement « du temps » et aimerait également percevoir une indemnisation. Dans un tel cas, le fondement de la réclamation, qui avait été précédemment émise en se fondant sur la force majeure, évolue. On privilégie alors une cause légitime qui donne un droit à délai ainsi qu’un droit à compensation financière. L’avocat portera alors cette réclamation en se fondant sur cette nouvelle qualification du fait générateur, si raisonnablement justifiable. Dans le cadre d’un contentieux judiciaire, il appartiendra in fine au juge ou à l’arbitre de redonner au fait générateur de la réclamation son exacte qualification, force majeure ou cause légitime donnant droit à compensation financière. »
Il semble donc bien y avoir complémentarité des rôles, comme le souligne Sabrina : « Ce qui est intéressant dans nos positionnements respectifs est que nous intervenons à des stades et avec des rôles différents. J’interviens bien plus en amont en conseil et très rarement en contentieux. Récemment j’ai travaillé sur une réclamation en collaboration avec un confrère qui intervient justement sur le périmètre décrit par Charlotte. Au stade de la judiciarisation du différend je fais alors le lien avec l’opérationnel. Ce sont deux rôles complémentaires. »
Question de déontologie
Une autre différence de taille existe entre les avocats et les contract managers : celle d’une déontologie structurante pour les premiers, et son absence pour les seconds. Sabrina confirme l’importance de la déontologie pour les avocats : « La déontologie c’est notre force, ce qui nous lie en tant qu’avocat. Les valeurs que véhiculent la déontologie sont également protectrices et rassurantes pour les clients. Cela leur donne l’assurance du plus strict secret, une garantie d’indépendance au service d’une relation de confiance et une sensibilité accrue aux situations de conflit d’intérêt. »
Charlotte va même jusqu’à penser que l’existence de cette déontologie est précisément un marqueur différentiant entre les deux métiers : « La déontologie est la clef de voûte de l’exercice de la profession. Dans leurs rapports avec leurs clients, les avocats sont tenus à un devoir général de conseil, de prudence, de diligence, de dévouement, de délicatesse et de compétence. Ces obligations de prudence et de compétence doivent conduire à mon sens l’avocat à avancer prudemment sur certains sujets de Contract Management et à être transparent sur les limites de son champ d’activité. Par ailleurs la déontologie est aussi la garante des fondamentaux de la relation avec le client : l’indépendance, le secret professionnel et la prévention des conflits d’intérêts. Sans ces piliers, la mission de l’avocat perd toute substance. »
Pour autant, l’absence d’un Code de déontologie formalisé pour les contract managers ne signifie en rien l’absence de règles, ni a fortiori l’absence d’éthique. Le contract manager n’est pas un acteur opportuniste évoluant sans cadre : il est tenu, par sa fonction même, à une exigence forte de loyauté, de rigueur, de traçabilité et de professionnalisme. Le respect du principe de bonne foi, la maîtrise des risques, la transparence dans la gestion des écarts et la recherche d’équilibre contractuel constituent des repères structurants, même s’ils ne sont pas encore codifiés dans un ordre professionnel.
Le Contract Management est un métier jeune, en pleine structuration. Cette jeunesse ne traduit pas un vide normatif, mais une phase de maturation. Les prochaines années verront sans doute se renforcer les référentiels, les certifications et les codes de conduite, consacrant formellement des pratiques déjà largement ancrées dans la responsabilité et l’éthique.
Comprendre l’opérationnel pour mieux conseiller
Comme nous l’avons vu, faire le lien entre droit et réalité projet suppose une immersion dans les dimensions techniques et économiques. Pour Sabrina, c’est même la condition nécessaire de l’exercice du métier d’avocat : « L’avocat applique le droit à une situation concrète, il doit donc nécessairement comprendre les enjeux de cette situation au risque de donner des conseils au mieux inutiles au pire néfastes. Les profils sur le métier de contract manager sont souvent atypiques, on y retrouve des ingénieurs avec des compétences juridiques, des juristes avec des compétences opérationnelles etc.. Ce sont par nature des profils curieux qui n’ont pas peur de sortir du cadre et de quitter leur zone de confort.
Personnellement je ne sais pas faire quelque chose que je ne comprends pas ou dont je ne saisis pas les implications, c’est ce qui me permet d’apprendre et d’atteindre un certain niveau d’autonomie sur des compétences que j’ai acquises par la pratique. Je communique quotidiennement avec des ingénieurs, des acheteurs, des financiers. Si je ne comprends pas, j’interroge, je fais en sorte d’avoir les éléments qui me permettent d’accéder au niveau de compréhension nécessaire. »
Pour Charlotte, ce lien entre droit et réalité opérationnelle se fait très simplement, en demandant des explications : « Une grande partie du travail de l’avocat est d’expliquer simplement des choses complexes. Or comme le disait Nicolas Boileau : « Ce que l'on conçoit bien s’énonce clairement, Et les mots pour le dire arrivent aisément ». Il ne m’est encore jamais arrivé qu’on refuse de m’expliquer les dimensions non juridiques liée à une problématique dont je suis saisie. Cela nécessite toutefois un travail certain pour s’approprier les clefs de lecture opérationnelle et d’être en capacité d’apprécier de façon critique – et non en mode perroquet – les éléments transmis par le client. Enfin à titre très personnel et pour finir de répondre à ta question, ce travail sur le lien est fait avec beaucoup de plaisir. Chaque dossier est une opportunité de découvrir une nouvelle réalité opérationnelle et c’est cela qui est passionnant. »
Le « bon » contract manager : un facilitateur stratégique
À l’heure de définir la valeur ajoutée du métier de contract manager, Sabrina met en avant pragmatisme et vision : « Je dirais que le bon contract manager sait faire preuve de pragmatisme et apporte une vision stratégique. Sa valeur ajoutée réside dans sa capacité à trouver des solutions à des problématiques parfois complexes et porteuses de risques. C’est le facilitateur en quête de performance. Il s’agit d’une fonction que je qualifierais de sensible au regard du positionnement du contract manager qui se trouve au cœur des relations contractuelles. »
Pour sa part Charlotte déplace le regard vers un enjeu plus structurel : « La problématique que j’ai le plus souvent rencontrée n’est pas celle de la qualité du contract manager mais plutôt de l’absence de contract manager ou de la non-sollicitation de ce dernier. Parfois pour un même client, sur un projet le contract manager est impliqué, auquel cas nous disposons de pièces et d’un historique permettant de comprendre les décisions prises à l’époque. Sur un autre projet, le contract manager n’a pas été mobilisé et nous n’avons aucun élément pour constituer, alimenter un dossier de réclamation ou préparer une éventuelle défense. »
Une coopération appelée à se renforcer
Au fil de ces échanges passionnants, une conviction s’impose : contract managers et avocats n’évoluent pas en concurrence mais en relais. L’un structure la trajectoire contractuelle du projet quand l’autre en sécurise les issues juridiques. Deux expertises complémentaires, indispensables à la maîtrise des risques et à la performance durable des grands projets.
Mais au-delà de cette complémentarité fonctionnelle, c’est une véritable logique de continuum qui se dessine. Car plus les projets gagnent en complexité — technique, financière, partenariale — plus la frontière entre exécution opérationnelle et qualification juridique s’estompe. La traçabilité des décisions, la formalisation des écarts, la stratégie de réclamation ou encore la gestion de la preuve ne relèvent plus exclusivement du temps du différend : elles se construisent dès l’origine, au fil de l’exécution contractuelle.
Dans cette perspective, le contract manager apparaît comme l’architecte de la mémoire du projet, tandis que l’avocat en devient l’interprète lorsque survient la phase contentieuse ou précontentieuse. L’un documente, alerte et structure ; l’autre qualifie, défend et arbitre. Leur efficacité respective dépend alors largement de la qualité du dialogue établi en amont — et de la maturité contractuelle des organisations.
À mesure que les entreprises intègrent ces enjeux, une évolution des pratiques semble s’opérer : interventions plus précoces des conseils, montée en compétence juridique des équipes projets, hybridation progressive des profils. Sans confusion des rôles, mais avec une conscience accrue de leur interdépendance.
Ainsi, loin d’incarner deux silos, contract managers et avocats participent d’une même chaîne de valeur contractuelle. Une alliance stratégique appelée, sans doute, à se renforcer, portée par une exigence commune : sécuriser la performance des projets tout en préservant l’équilibre des relations d’affaires dans la durée.
***
À propos des auteurs
Frédéric Berjot Le Breton est président de l’ICM et fondateur de Karbet Consulting. Spécialisé en Contract Management depuis 20 ans, il est également médiateur en construction auprès du Centre de médiation et d’Arbitrage de Paris (CMAP) et de la Cour d’Appel de Paris, et intervient comme expert de parties dans les contentieux judiciaires et arbitraux.
Sabrina Lardjane exerce aujourd’hui comme contract manageuse dans le cadre de ses activités d’avocat au sein du cabinet SL Partner. Elle intervient principalement en conseil sur les grands projets d’investissement, ainsi qu’en exploitation/maintenance, avec une expertise sectorielle dans l’IT, la mobilité et l’industrie. Formatrice et membre actif de l’ICM au sein de son pôle communication, elle promeut et encourage la diffusion des bonnes pratiques au sein de la communauté métier.
Charlotte Dufour est membre du conseil d’administration de l’ICM, et avocate et médiatrice au sein du Cabinet D’Alverny Avocats. Elle est également médiatrice auprès de la Chambre de Commerce Internationale (CCI) et de l’Institut d'expertise, d'arbitrage et de médiation (IEAM). Elle assiste les entreprises industrielles et commerciales dans le cadre de la gestion contractuelle et la gestion des réclamations. Elle intervient également en arbitrage international, contentieux judiciaire et pratique tous les modes amiables de résolution des différends, notamment la médiation de projet. Elle possède une expertise spécifique dans le traitement de questions techniques complexes (retards, réclamations) dans les secteurs de la construction, de l'énergie et des mines.
