Le contract management dans le cadre des projets est une « boite » du project management.
En phase d’exécution, il s’agit de savoir identifier et analyser contractuellement tous les événements qui apparaissent en cours de projet et qui n’étaient pas initialement prévus au contrat. En d’autres termes, comprendre et expliquer contractuellement à chaque instant tout écart par rapport au planning, au budget et/ou à la qualité initialement prévus.
Que votre contract management soit dans les mains de votre chef de projet ou de votre contract manager, sans une solide administration au quotidien des données de votre contrat, votre contract management ne pourra pas être efficace !
Posons les bases immédiatement
- Mon constat est que 99% des déviations/changements qui apparaissent en cours de projet sont issus des clauses techniques ou spéciales du contrat (cahier des charges, planning, prix). L’adaptation en cours de projet des clauses administratives ou générales est très souvent la conséquence, par effet cascade, d’une mise à jour des clauses techniques (ex : mise à jour d’une garantie bancaire à la suite de travaux supplémentaires, d’une extension de délais...)
- Il n’existe que 2 types de déviation/changement contractuel :
a) Des tâches nouvelles, non prévues initialement au contrat
b) Les tâches prévues au contrat ne sont réalisées ni dans les délais prévus et/ou ni au budget prévu/prix fixé au contrat. Les tâches prévues s’entendent comme les obligations, prestations ou encore les performances définies au cahier des charges du contrat. - Sans une solide administration au quotidien des données de votre contrat votre contract management ne pourra pas être efficace !
Quelles données doivent être administrées ?
Par définition, toute information produite dans le cadre d’un projet a potentiellement une valeur contractuelle, que celle-ci soit produite aussi bien par les membres « productifs » de l’équipe projet que par une personne en charge d’une fonction support, et ce jusqu’à la direction de l’entreprise. Il est entendu que cela s’étend également à toute information reçue de toute autre partie au projet (Client, sous-traitant, fournisseur, partenaire, tierce partie, etc.)
Cela représente une masse d’information très importante à traiter ! Le chef de projet est responsable du suivi contractuel et commercial et pourtant il dispose d’un temps de cerveau limité par semaine, au-delà d’un certain volume de données (taille du projet) il a besoin d’aide dans l’exécution de cette tâche.
Pour identifier toutes les données, il s'agit de prendre chaque discipline/compétence/expertise qui est impliquée dans le projet. Le principe fonctionne pour tout secteur d'activité.
Pour l'exemple, nous allons illustrer à partir d'un projet industriel.
La séquence classique d’un projet
industriel est : Etudes -> Achats -> Fabrication/livraison ->
Installation/réalisation -> essai/test -> réception/acceptation.
Nous avons donc 6 compétences
« productives » auxquelles on ajoute 6 compétences
« supports » indispensables : Contrôle Qualité / Contrôle
Sécurité-Santé-Environnement / Contrôle financier-comptabilité / contrôle
Planning /administratif / département juridique-légal
Pour chaque fonction on répond au
quoi, qui, quand et où :
-
Quelles
informations/données sont produites
-
Qui les produit
-
Quand sont-elles produites
-
Où sont-elles
stockées, enregistrées, archivées
Exemple pour une compétence
« productive » : dans le cadre des études, les ingénieurs et
ceux des autres parties au projet (client, sous-traitant, co-traitant,
partenaire, etc) produisent des spécifications techniques, des plans, des notes
de calcul. Chaque document produit est daté et versionné. Chaque version est
archivée dans un outil de gestion documentaire (GED). Ces outils sont une mine
d’or pour le contract management : vous pouvez extraire à tout moment un
registre qui vous permettra d’identifier
-
Le nombre de révision
par document (et donc les révisions non prévues au contrat)
-
La partie au projet
à l’origine de la révision/version (si en plus vous
savez convaincre les ingénieurs d’ajouter un tag sur chaque commentaire
modificatif : « pertinent » ou « nice-to-have », alors
c’est parfait !)
-
Le respect des délais
d’approbation/validation (vaste sujet car souvent les délais définis dans les
clauses générales ou administratives sont incompatibles avec le planning
signé !)
Exemple pour une compétence
« support » : le contrôle qualité émet une fiche de
non-conformité. Fiche qui indique la tâche concernée et sa localisation (=
identification de la tâche planning concernée et impact délais) et la partie
concernée (= responsabilité contractuelle). En début de projet, asseyez-vous
avec le responsable Qualité et expliquez-lui vos besoins en termes de reporting
et les champs ou critères qu’il pourrait très facilement encoder au quotidien
lorsqu’il enregistre ses fiches de non-conformité dans son système sans que
cela ne perturbe son travail.
Le traitement de ces informations
semble à ce stade être cloisonné en silo puisqu’on analyse chaque
fonction/compétence productive et support.
Pour finaliser notre
administration des données du projet, il
faut également archiver, de manière intelligente et efficace, les canaux de
communication qui partagent souvent de manière transversale les informations de
chaque discipline : les emails et les comptes-rendus de réunion.
(Normalement…) A un moment où un autre, toute déviation, tout changement au projet fera l’objet d’une trace écrite au travers d’un email ou d’un compte-rendu de réunion. La modification a été discutée et validée à l’oral avec le Client ? cet ordre « oral » sera obligatoirement cascadé à vos ingénieurs, vos acheteurs, vos responsables d’exécution, vos sous-traitants, vos fournisseurs…. Il y en aura forcément un qui en laissera une trace écrite.
« Dis-moi ce que tu écris et je te dirais où tu en es dans ton projet »
Qu’est-ce que nous raconte un simple email pour identifier et estimer le coût d’un événement non prévu dans votre projet ?
-
Date de l’email -> quand intervient la problématique
-
Liste de distribution -> qui intervient dans votre
équipe, votre client, vos sous-traitants, etc
-
Objet & corps du texte -> la problématique
Vous avez déjà sous vos yeux la
réponse aux questions Quoi, qui et Quand ! Il ne reste plus qu’à définir les
responsabilités contractuelles et estimer l’impact coût et délai.
Combien de décisions importantes pour la vie du projet sont prises en réunion,
que cela soit en présentiel ou en visio ?
Ne jamais négliger de rédiger un
compte-rendu de tous les points discutés et des positions des différentes
parties à la réunion.
N’oubliez pas, ce n’est pas parce que le sujet discuté aujourd’hui est prévu au cahier des charges qu’il n’y a pas de risques demain d’un futur impact sur les délais et les coûts du projet -> ce qui est réalisé n’est pas forcément conforme à ce qui avait été anticipé à la signature du contrat !
Les écrits, la mémoire du projet
Les écrits sont indispensables. Que vous soyez dans le cadre d’une discussion amicale ou devant un juge, vous devez présenter votre dossier sur la base d’écrits. Le contract management est la faculté, à partir des écrits du projet, de raconter une histoire cohérente pour convaincre l’autre partie du bien-fondé de la modification aux termes du contrat.
Les écrits constituent la mémoire du projet. Nous avons vu
précédemment qu’un email répond par son simple contenu aux questions qui, quoi
et quand ; il ne vous reste qu’à rattacher cette information à votre
planning et/ou à un poste budgétaire et vous êtes en mesure au quotidien de
comprendre où vous en êtes sur votre projet.
En intégrant directement les
emails reçus et envoyés, les comptes-rendus de réunion dans le planning
contractuel vous avez la photo strictement factuelle de la situation.
Exemple : je peux anticiper dès
maintenant que je vais être en retard sur telle tâche planning prévue de
démarrer à court terme parce qu’aujourd’hui les parties discutent encore de
points bloquants pour l’approbation des documents techniques.
La vision est factuelle et
indiscutable car basée sur des
données communes aux parties impliquées dans la modification, le changement
contractuel : nous sommes tous deux en copie de l’email, nous sommes tous
deux participants de la réunion.
Une mauvaise nouvelle communiquée tôt est une bonne information. Au
plus tôt le chef de projet dispose d’une analyse contractuelle et commerciale
d’un événement non prévu au contrat, au plus tôt il sera en mesure de prendre les décisions opérationnelles
nécessaires tout en maîtrisant les variations du planning et du budget.
Le contract management est une
boite du project management, son rôle est
de comprendre et expliquer contractuellement à chaque instant tout écart par
rapport au planning et budget.
On parle bien ici de maîtrise, de savoir où j’en suis et non de gagner ou perdre de l’argent, si le projet a été mal vendu à l’origine le contract management ne va pas faire des miracles…
Présentation de l’auteur Nicolas Forest et de l’outil contracktime
Il y a près de 20 ans, je sortais d’une double formation en droit et commerce sans jamais avoir entendu parler de contract management.
J’ai eu la chance de démarrer ma
carrière dans un environnement anglo-saxon qui m’a initié au contract
management par étape ; j’ai débuté au poste de quantity surveyor, puis
contract analyst, puis contract engineer et enfin contract manager.
En 2011 j’ai choisi la voie de
l’entrepreneuriat et j’ai ouvert à Bruxelles la société Forest CM spécialisée
en Claim management. Pendant les 10 années qui ont suivi j’ai pris (et appris!)
encore beaucoup d’expérience en intervenant sur de nombreux projets en
difficulté, dans différents secteurs industriels (Nucléaire, Gaz, Chimie,
Transport, Pharma, Immobilier - Bureaux, hôpitaux, hôtellerie), dans différents
pays (Finlande, Etats-Unis, Malaisie, Nigéria, France, Belgique) et aussi bien
côté client que fournisseur.
En 2023, je lance l’application
contracktime qui permet sur tout projet, de toute industrie, de comprendre et
expliquer les écarts par rapport au planning et au budget.
L’outil contracktime a été développé pour 1) Digitaliser l’administration des emails et des comptes-rendus de
réunion, tâche essentielle car constitue le socle de votre contract management
et 2) permettre aux chefs de projets de piloter leur projet et aux
contract managers de se focaliser sur
les tâches à forte valeur ajoutée : l’analyse, la stratégie et la
négociation.
Liens web : Site web contracktime / Webapp contracktime / Youtube contracktime FR - YouTube
